Pour faire face à la pression du marché et des actionnaires, les dirigeants situent leur action dans le court terme voire le très court terme. Certains considèrent le temps comme un attribut du pouvoir « je suis le maître des horloges » déclarait un président d’entreprise bien connu .

Décider de la « fenêtre de tir » appartient à l’art de la décision et demeure l’apanage des dirigeants.

Pour eux la décision instantanée est indispensable. Le sens de la tactique fait partie de l’intelligence situationnelle ,nécessaire pour gérer au quotidien le cours de l’action, nouer les meilleurs partenariats, recruter les meilleurs collaborateurs, décider de l’opportunité d’un investissement… Mais à ce sens tactique vient s’ajouter l’indispensable sens de la stratégie.

Le leader incarne la vision de l’entreprise et doit se projeter dans l’avenir moyen ou plus long terme. Anticiper les coups est le meilleur moyen de les éviter.

Le dirigeant doit donc jongler entre les différents temps de l’entreprise et savoir s’adapter à cette multitemporalité selon les circonstances, les moments et les interlocuteurs Cette capacité suppose une forme d’intelligence aujourd’hui encore peu reconnue mais néanmoins indispensable pour devenir dirigeant,et le rester.

Face à certains « ego » quelque peu hypertrophiés, qu’il faut d’un côté encourager car c’est souvent le gage d’innovation de rupture, il faut par ailleurs,malgré tout, les inciter à travailler ensemble.

Mais comment favoriser le collectif avec les groupes d’individualités forts? Mission impossible, si ce n’est en contournant par le matriciel et le fonctionnement en mode projet.

Le mode projet a cet avantage qu’il permet d’utiliser des compétences diverses dans un contexte souple grâce au double rattachement. La mise à disposition temporaire de compétences rares dans l’entreprise valorise à la fois le salarié, le manager qui voit l’une de ses ressources reconnues et profite également à l’entreprise par gain de charges externes si elle avait dû recourir à de la sous-traitance même temporaire.

De plus le mode projet est un facteur qui correspond bien à l’état d’esprit d’entreprenariat des innovateurs moins craintifs  de demain que d’autres salariés. Enfin le «  qu’est-ce qui se passe pour moi à la fin du projet » n’a pas lieu, avec le matriciel, puisqu’à la fin du projet le salarié se retrouve dans son entité d’origine.

 Favorisant donc une certaine prise de risque et permettant à des compétences multiples de travailler de manière complémentaire car non hiérarchique, le fonctionnement en mode projet est vraiment adapté au contexte de l’innovation et aux salariés professionnels de l’innovation.

Toutefois ce fonctionnement pour être efficace doit être conçu et encouragé ; passer par un projet doit être reconnue comme une étape positive dans la carrière. Ne pas réussir dans un projet ne doit pas entrainer une sanction pour continuer à encourager la prise de risque. Et surtout un projet réussi doit être «  reconnu ». Les innovateurs ont un goût prononcé pour la reconnaissance, les innovateurs en projet réclament le double.

Tous les salariés sont des innovateurs en puissance mais il en existe dont le métier est l’innovation On parle ici principalement des ingénieurs de R&D et des marketeurs. Ces deux familles regroupent une multitude de métiers qui vont de chercheurs, experts, managers de recherche, chef de projet de R&D et en marketing de business analyste à chef de produit en passant par les experts du marketing stratégique.

Dans les groupes internationaux, ces professionnels de l’innovation peuvent représenter jusqu’à 5% des effectifs globaux et plusieurs milliers de salariés. En terme de ressources, ces métiers constituent un enjeu quantitatif mais surtout stratégique puisque les nouveaux produits, les nouveaux chiffres d’affaires en dépendent. Conscients de leur rôle et de leur valeur, les innovateurs développent « un adn » qu’ils cultivent avec soin et que lesRh ont pour mission d’aider à cultiver pour le développer.