Nouveaux modes de travail, nouveaux modes de management, La « Creative Problem Solving » (CPS) pour la définir ensemble

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Impact positif de la crise sanitaire, la montée des nouveaux modes de travail, avec le télétravail, le présentiel et le mode hybride, oblige aujourd’hui à se poser les questions des nouveaux modes de management. Testés en grandeur nature sur plus de sept millions de travailleurs en France pendant les confinements on peut aujourd’hui apprendre des erreurs. Anxiogène pour les uns, en mal de lien social, le travail à distance aura été vécu comme une libération pour d’autres. Selon une étude Monster, 54% ne souhaitent plus retourner au bureau, ce qui signifie que l’autre moitié a très envie d’y retourner. Les entreprises aussi sont partagées entre les économies possibles en espaces de travail et la crainte du désengagement des salariés. Comment s’y prendre pour trouver les solutions qui correspondent aux besoins de chacun : la CPS, Creative Problem Solving.

 

Etape 1 : clarifier les problèmes

La première étape est de clarifier le ou les problèmes. De ce point de vue les expériences de télétravail ou de présentiel forcés, pendant les confinements ont permis aux salariés et aux entrepreneurs d’appréhender les avantages et les inconvénients de ce nouveau mode de travail grandeur nature.

Les techniques de CPS favorisent l’expression de tous les points de vue en sollicitant l’ensemble des acteurs salariés, employeurs, télétravailleurs, non télétravailleurs…pour détailler toutes les questions du QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi),

Répondre à ces questions permet de dédramatiser tout en les exprimant, les problèmes de vie pro et perso pour l’organisation du travail coté salarié et coté employeur.

 

Etape 2 : partager les idées

Une fois les problèmes posés, la recherche d’idées peut commencer. La CPS prévoit des modalités de brainstorming qui permettent d’aller plus loin dans la créativité.

Le facilitateur de CPS va favoriser non seulement l’expression des idées par tous (« Idées farfelues bienvenues »), mais aussi le respect des idées émises (« critique prohibée ») et le rebond entre participants pour les enrichir. (« démultiplication bienvenue ! »).

La période ayant été riche en expériences, des insights par les best practices d’entreprises proches en taille et activités peuvent être des sources d’inspiration intéressantes.

 

Etape 3 : trouver les solutions

Parmi toutes les idées émises et décrites, il convient de retenir celles qui sont souhaitées par les acteurs et les décideurs. Cette étape est celle de la prise de décision par la mise à l’épreuve de la faisabilité technique ou matérielle.

C’est là où il faut un bon réservoir d’idées, car la loi de Pareto s’appliquant, 80% des idées seront écartées pour 20% qui resteront.

C’est de cette étape que sortiront les premières pistes d’actions qui feront l’objet de test ou de pilotes.

 

Etape 4: passer à l’action

Il y a alors deux modalités pour le passage à l’action. La première qui consiste à appliquer immédiatement pour des décisions simples qui nécessitent des ressources existantes et disponibles.

La seconde va nécessiter un fonctionnement en mode projet avec des étapes de recherche de partenaires ou de moyens et de test des solutions approuvées. Ce sont les décisions qui impactent les organisations syndicales, les ressources informatiques ou techniques qui demandent des temps de conception commande et mise en place.

Quant à l’aspect culturel chaque entreprise a à définir sa charte. Ce qui devient un simple exercice de mise en forme quand on a mené des ateliers de CPS.

Avec le co-développement, mobilisez l’intelligence collective de vos équipes

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Le co-développement consiste à s’appuyer sur l’intelligence collective pour résoudre un problème. Cette méthode inspirée de l’innovation est aujourd’hui répandue pour le management et le « problem solving » plus général. S’appuyant sur le groupe pour trouver des solutions, la méthode favorise à la fois l’apprentissage individuel tout en créant des reflexes pour mieux travailler en équipe. Une méthode totalement dans la tendance  post-covid à l’heure de l’innovation responsable et des missions en lien avec la Raison d’être  tels que révélés dans l’étude Innovation Blossom 2021

 

  • Dans co-développement, il y a co « avec »

L’un des principaux bénéfices du co-développement est de créer une communauté de pairs connectés par une expérience  partagée. Concrètement,  un atelier réunit une dizaine de participants pour discuter de problématiques variées (problème, préoccupation projet…)qu’un participant, « le client », voudrait partager et explorer avec le reste du groupe ,  « les consultants ».

Le groupe décide en commun du sujet et du client et tous les autres participants vont jouer le rôle de consultants. Pour cela ils vont aider le client à mieux comprendre son problème par une session de questions  et en lui proposant des solutions. Ces séances doivent s’inscrire dans une série de rencontres pour que tout le monde fasse l’expérience des rôles. C’est donc bien la force du collectif qui se déploie.

 

  • Dans co-développement, il y a « développement »

Le cadre et la conduite des ateliers sont essentiels pour rester dans l’efficacité étudiée et décrite par Adrien Payette et  Claude Champagne , les canadiens qi ont théorisé la pratique . Pour tenir le cadre, qui différencie ces ateliers d’une discussion autour de la machine à café, un facilitateur externe est nécessaire, qui va veiller au respect des  différentes étapes, du timing  et du rôle de chacun.

Le Co-développement  s’apparente  à une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles. En ce sens elle est innovante.  Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter »  et de l’autre des apprenants.

Le co-développement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants car les consultants et le client sont tous considérés comme des contributeurs même s’ils ne sont pas experts du sujet.

 

  • Les soft skills indispensables pour co-développer

Le groupe doit respecter quelques règles qui  tiennent à des comportements à respecter, des soft skills à exprimer et qui vont se développer au cours de la série de groupes successifs.

Pour commencer, l’humilité s’avère nécessaire pour oser reconnaître un problème et que ce  problème soit susceptible d’être présenté par le client potentiel. Pour les consultants il s’agira de ne pas chercher à résoudre le problème mais à accepter d’apporter une solution parmi d’autres, qui sera  ou non retenue.

Ensuite l’empathie doit être mobilisée pour  que les consultants puissent se mettre à la place du client. La bienveillance va permettre à tous les participants de s’exprimer et que toutes les questions ou suggestions de solutions soit accueillies et encouragées. L’assertivité est requise pour que tout puisse être exprimé sans agressivité. Et enfin globalement c’est un esprit de solidarité qui est à l’œuvre.

Cette somme de comportements positifs  sont porteurs en cette période de transformation qui déjà en eux-mêmes créent de la valeur. 

L’innovation, compétence indispensable du Leader dans le monde du « vivre avec »

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Enquête 2021  Innovation Blossom
« Innovation et leader de demain »

Retour de  100 acteurs du monde de l’innovation

D’un confinement à l’autre l’idée que le monde d’avant va revenir s’efface. « Vivre avec »  le virus, ses variants et l’incertitude en général gagne du terrain dans les esprits. Pour comprendre cette évolution,  Innovation Blossom a réalisé début 2021 une étude « Innovation et leader de demain » (*) en interrogeant plus d’une centaine d’acteurs du monde de l’innovation. Même si 99% des répondants s’accordent à penser que l’innovation est devenue indispensable, de quel type d’innovation s’agit-il ? Quelles sont les soft skills du leaders de demain ? Quels sont leurs secrets pour entrer dans leur flow ? Mobiliser le flux collectif de leurs équipes ?

  • De l’innovation pour répondre à 3 défis majeurs
    S’il est bien un domaine que le virus aura fait émerger c’est bien celui de l’innovation. 99% des répondants s’accordent à dire qu’elle est devenue indispensable pour traiter les défis auxquels les entreprises sont confrontées. Ces défis identifiés en 2021 sont majoritairement : la digitalisation (55%), le télétravail (50%) et l’environnement (45%).  En ce qui concerne la nature de l’innovation les avis sont partagés puisque ceux qui estiment qu’ils auront à faire de l’innovation incrémentale, d’amélioration, sont à peine plus nombreux (53%) que ceux qui se préparent à de l’innovation disruptive ou de rupture (47%).
  • De l’innovation mais de l’innovation « responsable » A la question « pensez vous que la crise a accéléré l’innovation responsable », ils sont 63% à répondre positivement en donnant des arguments concrets qui convergent autour de la prise de conscience écologique, du télétravail même s’il reste à mieux organiser, et de l’humain. Ainsi 40 % ont ils déjà entamé une démarche « Raison d’être » dans leur entreprise venant illustrer ma dernière chronique « Covid , virus pour l’innovation responsable » (**).
  • Les soft skills indispensables pour piloter l’innovation
    A chaque étape du processus innovation correspondent des compétences spécifiques. Pour élaborer la stratégie c’est l’analyse qui prévaut. Pour l’idéation c’est la créativité suivie de l’originalité et du décentrage. Pour le développement de solutions c’est la prise de risque qui prime juste devant la persévérance. Et  pour le passage à l’action c’est l’agilité qui domine suivie de prise de décision, courage et collaboration. Ainsi le monde de l’innovation, règne des hard skills et de la technique, invite t il les soft skills à l’accompagner. Ce qui est nouveau.
  • Comment faire face à l’incertitude
    L’incertitude dans laquelle le Covid a plongé le monde est inhérente à l’innovation.  Les innovateurs sont rompus à la nécessité de travailler en environnement incertain et dans la dépendance des autres. Leur expérience les a amenés à estimer que les compétences pour gérer l’incertitude sont en priorité la capacité d’anticipation, suivie de l’imagination et de la gestion du stress.  Croire en sa chance fait aussi partie de ces compétences positives. Autant dire que l’intelligence émotionnelle est maintenant considérée comme essentielle.
  • Entrer dans son flow
    Pour innover il faut accéder à un état particulier d’inspiration positive qu’on appelle le flow. Pour plus de 65% un rituel particulier leur permet d’entrer facilement dans leur flow. Ces tips variés –entre méditation, mantra, ou méthode personnelle- feront l’objet d’un prochain article.  En revanche ils sont 85 % à reconnaître n’avoir pas de rituel pour favoriser le flow de leurs équipes. Le développement de l’intelligence collective est donc le prochain challenge révélé par l’enquête faisant écho à la tendance responsable de l’innovation.

> Voir l’enquête

 

 

A l’heure de l’innovation responsable, le coach partenaire de responsabilisation

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Dans un précédent article, je présentais la montée de l’innovation responsable  et plus globalement du sens de la responsabilité  depuis l’arrivée du virus. Distanciation sociale, gestes barrières, il en est appelé à la responsabilité de chacun en tant que citoyen. De même pour l’innovation il s’agit aujourd’hui d’innover responsable, protéger la planète, investir pour des idées durables. Cet état d’esprit qui émerge fortement dans la nouvelle génération, oblige chacun à prendre conscience qu’il est acteur du système. Etre et se montrer responsable, c’est à dire conscient de ses actes, comportements et décisions, est aujourd’hui une nécessité pour chacun de nous et a fortiori une obligation pour le leader. Comment s’y prendre ?

  • Etre soi-même responsable au nom de l’exemplarité

Difficile de prôner  «  l’innovation responsable » tout en se comportant sans respect des autres, sans conscience de la portée de ses actes. « Sois le changement que tu veux dans le monde » disait Gandhi qui était le premier à conformer sa vie à la vision qu’il portait. L’exemplarité, cette qualité qui conduit le leader à adopter le comportement qu’il attend de ses subordonnés et qui doit les inspirer en retour, est devenue essentielle.

  • Un coaching pour fixer son intention et agir en conscience

Pour  s’assurer de ses objectifs et de la bonne attitude pour aller jusqu’au bout de ses objectifs un accompagnement peut s’avérer très utile. Première étape clarifier son intention. Sur quoi doit porter mon intention de responsabilité? Quelles sont mes valeurs ? quelles sont les attentes des autres ? quels sont les points de concordance ? de différence. Une fois l’intention clarifiée il faut s’y tenir et pour cela un cadre est nécessaire.

  • Un coaching pour se donner un cadre d’action

En accord avec le coach choisi, certifié et  respectant éthique et  déontologie , un cadre sera défini.  Le rythme des séances, leur lieu et leur durée constitueront ce rdv régulier, ce temps donné à soi-même pour travailler son objectif. Le respect de ce cadre est impératif car y déroger laisse la porte ouverte à la procrastination ou à la manifestation de limitations émotionnelles.

  • Un coaching pour bénéficier d’un feedback et développer son intelligence émotionnelle

Le coach par son écoute active va aussi permettre les feedbacks…toujours bienveillants. Jouant son rôle de miroir il va accompagner la prise de conscience des actions à encourager ou modifier, des soft skills à développer ou à exploiter positivement.

Afin d’aller en profondeur sur la connaissance de soi  et la perception des autres le coach peut proposer des outils certifiés de mesure d’intelligence émotionnelle. En  testant  son  QE (Quotient Emotionnel), il identifiera les compétences émotionnelles qu’il se reconnait et avec un 360° il bénéficiera de la vision des personnes interviewées dans son entourage. Un bilan complet pour une vision 360 de la perception de son sens de la responsabilité et de sa manière de l’exprimer 

  • Un coaching individuel mais collectif aussi

Cet accompagnement  qui encourage la mise en œuvre des actions « responsables » s’avère très porteur individuellement  et s’applique quotidiennement à des managers et chefs de projets. Mais le coaching peut s’appliquer aussi aux équipes, notamment aux équipes de direction qui doivent porter l’exemplarité  du sens de la responsabilité de l’entreprise.