Je suis ravie de vous annoncer la publication de l’épisode numéro 32 d’Un Coach à la Une, podcast inspirant animé par le talentueux David-Eugène Marion, coach professionnel certifié, dans lequel son invité explique de manière pédagogique sa pratique. Aujourd’hui, cet invité, c’est moi !
« Seul, on va plus vite mais, ensemble, plus loin » ce proverbe s’applique à de nombreux dirigeants qui viennent me consulter pour les aider à entrainer leur Codir vers la réalisation d’objectifs communs. En effet ils ont l’impression de « mener la boutique seul », parfois même contre tous. Souvent avec la complicité du DRH, qui partage leur désarroi. Une équipe de CODIR a en effet des spécificités liées à sa composition et à ses missions, qui nécessitent une animation particulière. Pour créer ce collectif, il faut construire une relation de confiance qui va rendre la collaboration non seulement possible, mais finalement souhaitée par tous. C’est ce que je décris, avec des exemples d’application et de nombreux témoignages, dans mon ouvrage « Savoir-Innover, l’attitude innovation pour s’adapter au monde qui change » et dont je vous donne quelques clés dans cet article.
Par sa mission qui consiste à piloter et faire appliquer la stratégie, animer un Comité de Direction constitue un challenge en lui-même. Le pilotage implique une vision stratégique et la capacité à entrainer les équipes pour sa réalisation. Ce challenge est renforcé par sa composition spécifique. Constitué de directeurs, qui ont donc tous une personnalité et un historique de management différent, le Codir est un lieu de diversité qui peut devenir le terreau fertile pour l’intelligence collective ou au contraire celui de l’affirmation de silos de pouvoir qui renforce la compétition.
Créer une relation de confiance entre directeurs nécessite une attention particulière tant pendant les réunions de Codir qu’en dehors. Faire en sorte que chacun accepte de « se fier l’un à l’autre », va supposer une certaine exemplarité du directeur, comme d’ailleurs celle du codir va influer sur le reste des équipes. Pour fédérer l’équipe de direction, malgré une certaine compétition inhérente aux objectifs de chacun, il s’avère important de travailler en prospective pour faire mesurer les risques et la nécessaire solidarité en cas de non atteinte collective des objectifs.
Développer l’intelligence collective d’un Codir suppose de faire entrer l’équipe de direction dans un processus de transformation qui va toucher aux fonctionnements collectifs et aux comportements individuels. L’accompagnement par un coach spécialisé va permettre de définir les moments formels en les structurant (réunions, séminaires, projets de niveau Codir), de favoriser les moments de célébration des succès nécessaires pour garder un état d’esprit positif.
Pour créer les conditions de cette confiance il est essentiel de partager les comportements attendus et au contraire ceux considérés inacceptables par l’ensemble de l’équipe. Une charte de Codir vient formaliser cette étape d’engagement sur les « do » et les « don’t » utile en continu et aussi lors de l’arrivée de nouveaux membres dans le Codir.
En se développant en tant qu’équipe, les membres de Codir profitent de cette dynamique de leadership pour leur propre développement personnel. Les actions d’accompagnement d’un Codir rejaillissent sur chacun des directeurs, enrichissant leur boite à outil personnelle et pouvant déclencher la libération de leur potentiel de leadership. C’est un vrai « gagnant gagnant » individuel et collectif !
Je poursuis la série des témoignages de coaching avec celui de Caroline Chetboun, experte en Ressources Humaines. Caroline s’est adressée à moi avec un objectif clair : rechercher une évolution de carrière alliant bien-être au travail et équilibre vie pro-perso, ce qui est le cas des 8 personnes sur 10 qui sont venues me consulter selon le bilan de mes 10 années de coaching ».
Quand j’ai rencontré Blandine, elle était en charge, pour Suez, du développement des activités déchets pour le Sénégal. Malgré son très jeune âge, Suez avait misé sur son potentiel d’énergie et de rayonnement relationnel pour cette mission complexe et délicate. Son retour en France s’est accompagné d’un choix de postes, sur lesquels il lui a fallu décider rapidement.
Accompagner Mélodie dans sa promotion, tel était l’objectif fixé par la DRH qui m’a demandé de coacher Mélodie, directrice d’une agence Hertz fraichement promue au poste en création de responsable de secteur, chez le franchiseur Somelac.
Directeur des Partenariats est à mon sens « le » métier d’avenir.
Bien plus que les métiers en vogue tels que « data scientist » élu « job le plus sexy du 21ème Siècle par la Harvard Business Review , les partenariats, métiers de la relation par excellence, vont devenir le lieu de la stratégie et du développement de toutes les organisations, entreprises et associations. Dix-septième Objectif de Développement Durable (ODD), les partenariats font partie intégrante de la stratégie et reposent sur les compétences du savoir-innover, que je décris dans mon ouvrage « Savoir-Innover, l’attitude innovation pour s’adapter au monde qui change » et dont je vous donne quelques clés dans cet article.
1) ODD 17 « Partenariats pour les objectifs mondiaux »
En 2015 les Nations Unies ont défini dix-sept objectifs de Développement Durable (ODD), comme l’éradication de la pauvreté, la lutte pour les consommations durables ou contre le changement climatique. Le dernier, et non le moindre, concerne les « partenariats pour les objectifs mondiaux ». Ce dernier objectif définit à lui tout seul le mode de fonctionnement pour l’atteinte de ces objectifs. Il suppose une attitude partenariale qui réside dans la capacité à travailler en maillage avec des interlocuteurs divers partageant la même vision et le même objectif. En entreprise on parle d’écosystème qui regroupe les différentes parties prenantes, salariés, clients, prestataires, relais industriels, territoriaux, les ONG…
2) Les partenariats, partie intégrante de la stratégie
Le choix des partenaires est résolument stratégique. En innovation la définition de l’écosystème est clé, et elle est réalisée dès la première étape du processus, la clarification des objectifs. Ayant pour finalité un échange de savoir-faire, de ressources financières et humaines, le choix des partenaires doit être menée minutieusement en fonction de critères de compétences clé mais aussi d’attitude : loyauté, acceptation de la diversité. Métiers de la relation, les partenariats exigent à la fois l’intuition du coeur qui permet le bon feeling, mais aussi l’analyse stratégique.
3) Un métier de la relation « tous concernés »
Quand un partenariat est conclu, le directeur des Partenariats doit mobiliser l’ensemble des acteurs pour faire converger leurs actions dans le même but. Le partage de la responsabilité entre tous va favoriser la réussite du projet. Pour cela il est nécessaire de montrer des capacités de leader visionnaire mais aussi de chef de projet prenant autant d’attention à la bonne entente des acteurs sur le projet qu’à l’atteinte de l’objectif. Ces capacités relationnelles résident dans l’intelligence interpersonnelle qui sera la qualité attendue pour gérer les partenariats
4) Les soft skills des compétences partenariales
Cette intelligence de la relation requiert une série de soft skills inhérentes au savoir-innover révélées par une étude sur les « soft skills pour l’innovation » . Outre l’intelligence interpersonnelle qui recouvre la capacité à créer, savoir entretenir les relations et fonctionner en collaboration, une intelligence particulière s’avère indispensable, l’Intelligence des paradoxes. Il s’agit de savoir allier à la fois transparence et confidentialité, utiliser empathie sans aller jusqu’à la compassion, pratiquer la remise en question en restant bienveillant
Aptitude à travailler en collaboration acceptation de la diversité.
Dans les partenariats, le chemin qui compte autant que la destination
