Face à toutes les transformations auxquelles il est confronté en tant que prescripteur et contributeur, le DRH se doit d’être exemplaire. À commencer par  gérer la complexité, due à la multiplicité d’acteurs à prendre en compte, de visions souvent paradoxales à ménager  et ce dans des délais que le digital a accéléré.

Inspiré des méthodes d’où a été théorisée la « systémique » c’est à dire Palo Alto, le co-développement est une pratique bien répandue dans la Silicon Valley, son berceau d’origine et creuset d’évolution avec les start-up technologiques qui l’utilisent comme pratique habituelle.

Pour l’avoir pratiquée fréquemment dans mes fonctions en entreprise,  j’observe que cette pratique est aujourd’hui encore sous-utilisée . Je profite de ce billet pour en vanter les bénéfices et la simplicité de pratique.

En quoi consiste un groupe de co-développement ?

Le groupe de co-développement réunit des professionnels désireux d’améliorer leur pratique professionnelle pour l’adapter ou la pousser à un niveau d’excellence.

Les participants échangent leurs points de vue, partagent leurs pratiques et ce dans un esprit s’encouragement  mutuel. La liberté de parole et l’écoute bienveillante permet  l’ouverture de champs de possibles et d’actions d’excellence.

Le groupe de co-développement peut être un acteur de la stratégie depuis sa co-construction jusqu’au déploiement. Selon la finalité et le type de participants (équipe, projet, filière métiers…), il permet à cette  « communauté » de se co-coacher sur l’atteinte de ses résultats.

Ce peut-être également un  espace de régulation, qui permet à un groupe et à ses membres de prendre du recul sur leurs fonctions, leur relation, leurs fonctionnements dans un « cadre sécurisé » pour créer un meilleur équilibre individuel et collectif grâce à la compréhension des dimensions systémiques…

C’est donc une organisation qui permet une prise d’autonomie des salariés et une forme de délégation pour les managers.

Quels sont les bénéfices du co-développement ?

Il est généralement constaté que de ces groupes de co-développement ressortent :

• Une communauté de pairs reliés par l’ expérience de ces groupes
• Un réseau de confiance au sein de l’organisation
• Un réseau apprenant  (« ce n’est pas une formation mais je me rends compte que j’ai appris »témoignage à la sortie d’un groupe de co-développement ) qui saura réutiliser les techniques pour les situations délicates

Comment ça marche ?

Le codéveloppement professionnel consiste à constituer des groupes de 8 personnes (en moyenne) qui vont vivre une série de 8 rencontres d’une demi-journée, (ou 4 fois une journée) avec un animateur, consultant externe, maîtrisant bien la méthode, sur une durée de 4 à 6 mois.

L’animateur n’est pas là pour animer une formation ni pour faire des apports, mais pour faire découvrir la méthode et pour lancer le groupe dans une dynamique de progrès continu.

Le codéveloppement professionnel est structuré en séquences d’une demi-journée.
Au cours d’une séquence, un participant a convenu d’être le « client » et de présenter au groupe un problème, une préoccupation, un projet (les 3P), c’est à dire un sujet pour lequel il veut voir clair et mieux agir.

Retour d’expérience

Cette approche apporte quelque chose de vraiment différent :

– On ne part pas des concepts et des théories, on part du terrain
– L’implication de chacun est toute de suite forte et étonnante
– Les problèmes traités sont réels, importants. La séance est immédiatement utile
– Des problèmes parfois anciens, ou qui semblaient bloqués, sont regardés autrement et trouvent soudain une issue
– On est orienté vers la décision et l’action
– Les séances qui se répartissent dans la durée favorisent aussi bien le retour sur résultat que l’évolution de chacun.

Du manager au leader co-opératif

La pratique du co-developpement est en soit une pratique utile et apportant des résultats opérationnels et de posture  mais elle implique également des effets induits sur le système managerial transformant le manager en leader co-opératif …au nom du « reflet systémique » le DRH se doit de l’avoir expérimenté au travers d’un groupe de co-développement pilote !

L’innovation génère ce paradoxe de créer de la valeur et d’en détruire dans le même temps (la fameuse « innovation destructrice » de Schumpeter). D’où la différence, entre  des start up qui ont tout à inventer « from scratch » (et donc rien à perdre !) et les entreprises pérennes qui ont à gérer ce dilemme : que garder pour prolonger la tradition – en terme de culture, d’organisation, de répartition des ressources… ?

Et que sacrifier pour faire émerger les idées nouvelles et leur permettre de se transformer en projets ? Quelle est la place du  DRH pour gérer ce dilemme ?

Quand l‘ innovation est une tradition !

Pour bon nombre d’entreprises françaises, l’innovation est inscrite dans leurs gênes …que ce soit au travers d’une saga scientifique ou pour maintenir un niveau d’excellence de service par de l’innovation d’amélioration continue.

L’évolution de l’innovation peut être  freinée par le poids de cette histoire…et ce d’autant plus quand elle est leader de son marché. Dans ce cas la tradition s’inscrit dans la continuité et la sécurité, tandis qu’innover sur des marchés nouveaux, avec de nouvelles méthodes pour de nouveaux produits, représente plutôt un risque.

L’arrivée du  Digital, une bonne occasion de booster sa culture innovation!

Tout en tenant compte des valeurs de chaque entreprise et de son  cœur de métier, l’innovation peut profiter du mouvement digital et développer (*) : l’ouverture pour « l’innovation ouverte » avec des partenaires ou le « crowdsourcing », la coopération interne par la multidisciplinarité en créant des ponts entre métiers, la participation en sollicitant le « bottom » mais aussi les clients. Et que peut aujourd’hui le fameux syndrome du NIH (Not Invented Here) face au foisonnement d’idées à portée d’un click sur la toile ?

Faire des innovateurs les ambassadeurs de la culture d’innovation!

Si l’arrivée du digital est considérée comme une aubaine par une poignée d’« early adopters »,il faut l’étendre à tous les innovateurs. Elle passe par ces 4 piliers (*): opérations de sensibilisation, identification de profils de préférences, formation aux nouveaux outils et méthodes et coaching pour un nouveau « savoir-être » ouvert, transverse et coopérant.

Le DRH partenaire du directeur de l’innovation !

Pour mener cette transformation dans ses équipes le Directeur Innovation a besoin du soutien des RH. Identification des profils, vivier de talents, développement des compétences créatives…Si le Directeur Innovation repère dans l’entreprise et dans son écosystème certains profils et qu’il manage ses équipes d’innovateurs directes et indirectes, l’expertise de recrutement et de développement des compétences des équipes RH lui sera très précieuse.

Garant de la culture générale de l’entreprise, le DRH permettra aux équipes  d’avancer dans leur transformation de la culture innovation tout en s’appuyant sur un historique et des valeurs qui concernent l’ensemble des champs et fonctions de l’entreprise…

Voire au risque de leur laisser gérer des paradoxes comme concilier « sécurité » et innovation donc capacité à prendre des risques et bien entendu « gérer l’existant » et innovation donc capacité à anticiper demain…à leurs tour ce sont les innovateurs qui peuvent être de précieux partenaires pour le DRH notamment pour la  vision prospective  des métiers .

 (*) « L’innovation, la manager et développer la créativité » Sylvie Brémond Mookherjee ; version papier et e-book disponibles sur www.carnetsdecom.com