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Disruption : Être ou ne pas être disruptif ?

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Disruption ? Disruption ? être ou ne pas être disruptif ?…c’est aujourd’hui la question.

Avec l’arrivée du Digital la disruption fait figure de nouveau graal dans l’entreprise. C’était déjà la recherche ultime de tout centre de R&D (l’invention de la technologie ou du procédé qui allait changer le monde ) ou de direction d’innovation  d’entreprise (la fameuse « killer app ! ») mais aujourd’hui la transformation du monde par les usages et l’économie numérique pousse l’ensemble de l’entreprise vers le disruptif. Ultime reconnaissance d’une tendance devenue réalité économique, c’était  le thème du dernier Symposium de Davos.  Nouvelle manière d’appréhender le monde et les transformations, la disruption  remet en question les fonctionnements traditionnels depuis l’organisation en silo, le rôle des managers jusqu’à l’exercice du leadership des dirigeants. Le DRH au cœur des transformations de l’entreprise devient l’homme orchestre de cette nouvelle donne qu’on lui demande d’appliquer à lui-même et à ses équipes…voyage au sein de la disruption.

Disruption et rupture: l’entreprise sous  influence du « Re »

Tout d’abord sait-on que le mot « disruption » est français ? Le Littré le signale dans son dictionnaire il y a plus d’un siècle, synonyme de « cassure », « fracture ». Le mot a été ensuite utilisé par les physiciens pour décrire une « décharge électrique qui se produit avec soudaineté et s’accompagne d’une étincelle » ; c’est au milieu des années 90 que les économistes et les théoriciens du management s’en sont emparés.

Ce mouvement s’accompagne sémantiquement de l’apparition répétée des mots en RE comme ré-enchanter, re-penser, ré-inventer, ré-nover… préfixe magique qui annonce un degré élevé de rupture  et un changement de monde..

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Disruption et innovation : innovation disruptive

Clayton Christensen a été le premier à parler de « technologie disruptive ». Le cas le plus ancien étant le moteur à explosion qui remplace le cheval. Aujourd’hui tous les nouveaux produits et services issus de l’internet et du mobile sont du même ordre. Ils ont induit des changements d’usages qui permettraient difficilement de vivre sans …pensons au moment  où il a pu arriver que nous oublions notre portable !

Ces innovations sont « révolutionnaires » par l’usage nouveau qu’elles ont généré mais également par les conséquences en chaine qui entrainent ce changement global du monde économique et social…et de l’entreprise

Du manager au leader de changement

La rupture en entreprise peut être de différents ordres : arrivée d’un produit inédit (type machine Nespresso pour Nestlé) qui induit un changement de business model, de cœur de métier, de réseau de vente… Les méthodes dites « systémiques » sont idéales (**) pour analyser et accompagner ces changements : type 1 (on change une partie du système) ou type 2 (on remet en question l’ensemble du système …on ne peut plus revenir en arrière).

Le management de ces virages requiert une agilité et une capacité à entrainer les collaborateurs qui ne voient pas toujours a priori l’intérêt de changer et la nécessité de se remettre en question.

Et l’exemplarité du DRH ?vers un DRH disruptif ?

L’exemplarité des dirigeants est une condition sine qua non de tout changement. Les comportements se reflétant dans le système, il est essentiel que l’exemple soit donné au plus haut niveau…et que à l’image de ce qu’en dit Gandhi « soit le changement que tu veux dans le monde ». Il faut également que le DRH soit exemplaire dans sa gestion des « relations humaines », par la  remise en question et l’anticipation d’organisation et de  modes de fonctionnement  en rupture(***)

 (*) « Le dilemme de l’Innovateur » Clayton Christensen

(**) « L’innovation, la manager et développer la créativité » Sylvie Brémond Mookherjee ; version papier et e-book disponibles sur www.carnetsdecom.com

(***) « Le DRH du 3ème Millénaire » Edgard Added

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Avec le Digital, l’exigence client va au-delà de l’expérience de vente pour s’ancrer dans la RSE

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Selon une enquête de l’Institut Viavoice (février 2016), les Français réclameraient une plus grande transparence sur les activités commerciales et fiscales de Google, Facebook et Uber. En effet « 70% des sondés estiment « choquants » le fait que certaines majors du numérique ne payent pas ou peu d’impôt en France ».

Un effet logique quand le contribuable est lui même taxé sans aucun échappatoire possible et que sont publiés les taux d’imposition de ces géants, du service, premières capitalisation boursières mondiales. Par exemple , et pour ne citer que celui-ci, selon la BBC, « Apple ne payerait que 2% d’impôts sur ses bénéfices réalisés en dehors des États-Unis… ».

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Et l’expérience client aussi excellente soit-elle n’est pas suffisante. Sans vouloir jouer la moralisation, il y a le constat objectif d’un consommateur attiré par une excellence service sans comparaison (ou presque) qui est dans le même temps un citoyen redevable de ses impôts au centime près.

Si les vertus d’Uber sont reconnues pour la qualité de son service une grande partie de l’opinion a adhéré à la plainte des chauffeurs de taxis (sans pour autant adhérer aux méthodes pour se défendre) de cette injustice à payer leur « plaque » qui n’est qu’une taxe supplémentaire …

Cette attention à la responsabilité sociale d’entreprise  s’adresse d’ailleurs tant aux grands du GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) qu’à des entreprises tricolores champions de la nouvelle économie du numérique (Leboncoin, Blablacar…).

Ainsi je serais tentée de rêver que ces géants de l’innovation service (et qui n’a pas vécu la magie du service Amazon ou Uber ?) réunissent leur force de créativité pour inventer la nouvelle économie, pour créer non seulement de nouveaux produits et de nouveaux usages mais aussi pour inventer les règles du nouvel ordre économique et social.

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Evolution et optimisation de la relations entre grands groupes & start ups

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Le Club des Directeurs de l’Innovation du 18 février 2016, réuni au Bastille Design Center, était consacré aux relations entre grands groupe et start ups. Marc Giget, directeur de l’IESCI (Institut Européen des Stratégies Créatives ) a ouvert l’après-midi de réflexion et d’échanges sur cette tendance du « small is beautiful » par une analyse nourrie d’études de référence (Nesta, Accenture…) les plus récentes sur le sujet.

L’accueil de start ups au sein des grands groupes : un phénomène récent en pleine croissance

Phénomène récent qui remonte à peine à une dizaine d’années la majorité des incubateurs est aujourd’hui externes, adossés à des universités ou des villes. Ces structures d’accueil hors entreprises  sont des structures commerciales ou ONG soutenues par les entreprises et la région ou la ville : 270 en Europe dont moitié financées par la ville qui les accueille.

Une 20aine de villes ont pris le lead: Palo Alto, Tel Aviv, NYC, Londres, Berlin… Paris y est en assez bonne place avec le  NUMA qui  est un succès en terme d’image et de notoriété, soutenu par la ville de Paris, Orange, Google…

Mais on peut dire que au-delà des résultats objectifs la start up est devenue un vrai modèle, un mythe au delà du raisonnable…on constate un phénomène de fascination pour le « small is beautiful »  et qui est  contagieux pour l’entreprise; le phénomène des « corporate accelerators » commence donc à émerger également.

En Europe on  dénombre 185 accélérateurs dont 116 en Allemagne …une avance qu’on peut imputer au développement des PME/PMI et ETI. Aujourd’hui on voit se créer des accélérateurs d’entreprise  principalement dans les services et le secteur financier (Orange Fab, Barclays…) mais l’industrie y arrive aussi (Airbus, Total…).

Et si le CAC 40 compte en ce début 2016 38 directeurs de l’Innovation  la moitié aura un incubateur à fin 2016.

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Pourquoi ce rapprochement ? les intérêts réciproques

Ce rapprochement start-up et grande entreprise peut prendre différentes formes et répondre à des finalités différentes aussi.

L’intrapeuneurship pour les grandes entreprises en est la motivation première : pour développer des projets par l’open innovation, accélérer leur mise en oeuvre.

Selon Accenture Research, « 75% des start-upers travaillaient en grande entreprise  et ont préféré créer une start-up pour développer leur idée ». L’agilité est clé dans le phénomène de création ou d’intégration des start ups.

Manager en mode start up c’est manager l’agilité

Pour les start-ups cet adossement a de nombreux avantages : entrer dans le marché, récupérer du cash, se faire accompagner pour le business plan, enrichir le branding pour gagner en légitimité et favoriser les grosses levées de fond… Bénéficier du mentoring d’experts maison…

Aujourd’hui près de la moitié  des start-ups établies (47%) ont un partenariat avec un grand groupe.

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Optimisation de la relation aux start ups et enjeux stratégiques

Les conclusions issues de l’ étude Nesta, fondation anglaise non commerciale, résultent  de l’analyse de 12 retours d’expérience (BMW, BNP…) mettant en évidence la variété des modèles d’incubateurs d’entreprise.

Généralement les entreprises  proposent des espaces de co-working, des challenges et des  accompagnements type mentoring pour les start ups.

Mais elles ne sont pas obligées d’accueillir les start-ups  dans leurs locaux pour travailler avec elles. Par exemple, Procter & Gamble conclut un partenariat et fonctionne ensuite en co-développement…

Les start-ups faisant rajeunir la corporate structure  certaines utilisent ce rapprochement comme mode de rajeunissement interne :« Microsoft se shoote régulièrement à la start-up ! C’est du sang neuf ! »

L’absorption régulière de start-ups  fait partie intégrante du fonctionnement d’entreprises comme  Microsoft ,ou Android. Ce dernier a mis au point le produit du même nom en avalant une 30ne de start-ups …

Mais cela demande une dynamique d’intégration particulière pour éviter le phénomène de la « poignée d’eau ».

Google par exemple a cette abilité à savoir absorber pour transformer l’investissement en fonctionnement interne. Mais les acquisitions de start ups ne sauveront certainement pas Yahoo…

Témoignage de Bertrand Miserey, maire adjoint du Village Crédit Agricole, venu présenter le lieu dédié au business et à l’innovation par les start ups. Sur 950 candidats, 90 start-ups ont été sélectionnées. A fin 2015  les start-ups ont levé pour 400 M d’euros avec par exemple TellMePlus plus de 40 ME à elle seule et un contrat majeur avec LVMH. Le développement national va s’adosser sur les 39 caisses régionales pour ouvrir des caisses régionales.

A l’international, ce sont des bureaux de représentations dans les pays qui intéressent les start-ups hébergées qui vont être créés pour les aider à  trouver leur  marché et les  accompagner gratuitement.

Quand les start up arrivent à maturité (2 ans maximum) elles entrent  dans le réseau des anciens,lers  « alumni », et auront des locaux dans les pays…

Par ailleurs le Village accueille des Think Tanks, entre partenaires de grands groupes, qui viennent se faire challenger par des start-ups et créer des start-ups sœurs avec le village

Le Village est aussi un lieu d’acculturation des collaborateurs; ils ont à se soumettre à l’exercice du pitch inversé pour éviter de transformer le Village en zoo d’innovateurs …et en échange il est demandé aux start upers de témoigner sur :

« Raconte nous ta vie et dis nous comment tu fais en 10 jours ce qu’on ferait en 800 ! »

Yann Jaffré, head of open innovation lab, l’Atelier BNP Paribas est venu présenter la stratégie d’incubation en matière de FINTECH et INSURTECH pour le groupe.

Il s’agit plutot d’un modèle d’un accélérateur de projets par l’open innovation qu’un accélérateur de start-ups.

Les start-ups sont intégrées pour une mise en relation avec notre réseau et accélérer  l’open innovation. Pour les ETI ou les grandes entreprises on fonctionne plutot en appel à candidatures à l’international et le rôle est de faire du « mash-making » pour trouver la start-up la plus adaptée au problème. Le taux de sélection est de 3%: 8 start-ups ont été sélectionnées, 7 hébergées dans l’accélérateur.

Une collaboration est organisée pour l’ accélération de la start-ups et ses besoins de se renforcer sur le marketing, le Business model… Puis il y a une  2ème étape de collaboration avec un Business mentor pour la  proof of concept.

Aujourd’hui a été lancé un appel à candidature pour le niveau 2( Invivo, Cemoi, JC Decaux, Geopost…) et donc 5 semaines pour trouver des start-ups qui répondent à ces enjeux . Un modèle est en cours de test consistant à financer des start-ups jusqu’à 100 000 euros.